СЕРВИС БЕЛЬЯ ДЛЯ ГОСТИНИЦ, РЕСТОРАНОВ И ФИТНЕС-КЛУБОВ
СЕРВИС БЕЛЬЯ ДЛЯ ГОСТИНИЦ, РЕСТОРАНОВ И ФИТНЕС-КЛУБОВ
Успех менеджера, успех собственника – это успех предприятия, которым он руководит, которое он основал. Кто ни будь знает ТОП-менеджера ENRON-а – нет, зато все знают Стива Джобса, все знают Билла Гейтса. В чем их успех в первую очередь в продукте, который они предложили рынку, и бенефиты, которые они на них заработали.
Экономика, само существование любого предприятия (отели в нашем случае не исключение) строится на основе двух ключевых строчек документа под названием P&L, т.е. отчета о прибылях и убытках. В связи с их важностью наименования ключевых строк и вынесены в название самого документа. Что за ними кроется?... Да прописные истины, а именно: ЧТО мы продаем и во ЧТО нам это обходится. Вполне естественно наш успех, успех предприятия тем значительней, чем существенней положительная разница между этими двумя ЧТО.
Что же определяет размер этих чисел? …
Первое ЧТО – прибыль, т.е. те средства, которые отдает наш клиент за ту ценность которую мы ему предоставляем. Из чего состоит эта ценность, ценность предоставляемая клиенту. А состоит она из минимально необходимых требований, базового набора услуг, без чего услуга просто не возможна плюс из того за что клиент готов платить дополнительно, дополнительной ценности. А это по сути и является нашим конкурентным преимуществом, то есть то что у Вас получается лучше нежели у вашего конкурента и является Вашим конкурентным преимуществом. Источники этого преимущества разные, есть те которые закладываются на этапе выбора места, приобретения здания, как например близость к историческим доминантам, близость к транспортной инфраструктуре или к природным объектам, а может быть историчность самого задания или места на котором оно расположено. Есть и те которые могут быть сформированы непосредственно менеджментом отеля: стиль, приверженность консервативным ценностям, специализация на определенном сегменте гостей и предоставление дополнительных сервисов т.е. по сути качество обслуживания.
Если попытаться составить список всех компетенций и базовых и конкурентных то получится достаточно внушительный перечень. Это и есть то за что платит наш гость это базовые набор услуг плюс те уникальные которые имеют ценность для клиента. В одном случае это будет весьма скромный список, соответствующий бюджетному отелю, в другом же – внушительный и это уже будет отель самого высокого уровня.
Второе ЧТО - это та цена которую мы платим за эти компетенции и за базовые и за дополнительные, а ведь платим мы за все функции и процессы, происходящие в отеле. Платим мы действительно за все либо на этапе запуска, либо при эксплуатации, либо впрямую, либо через привлечение дополнительных ресурсов, и людских, и материальных. Вполне естественно задать себе обычные вопросы обычного покупателя: не много ли платим? …. Соответствуют ли получаемые ценности нашим затратам? А затем задать и вытекающие вопросы, а соответствуют ли эти услуги минимальным требованиям, соответствуют ли они заявленному уровню отеля, входят ли они в перечень базовых или может быть это источник конкурентного преимущества. Дальше больше: является ли наш поставщик, в том числе и мы сами, экспертом в данном виде деятельности, где источники постоянного развития услуги и источники снижения издержек на её оказание, где источники развития компетенции.
Есть ли у менеджеров отелей ответы на эти вопросы, задают ли они их себе и как эти знания влияют на принятие решений? Есть у нас понимание, что является базовыми компетенция, а какие компетенции составляют наше конкурентное преимущество. Вот вопросы на которые стоит попытаться ответить и возможно сформировать свое долгосрочное видение поиска и развития последних.
Прачечная №1 © 2024 Все права защищены